Von Anfang an war uns klar: Wir wollen wachsen, ohne unser fast familiäres Miteinander zu verlieren. Keine starre Hierarchie, kein „oben“ und „unten“, sondern ein Klima, in dem Vertrauen, Eigenverantwortung und Zusammenarbeit selbstverständlich sind.

Vom Organigramm zu lebendigen Rollen

Doch wie übersetzt man diese Haltung in Strukturen, wenn ein Unternehmen größer wird? Genau das war die Herausforderung, vor der wir vor einigen Jahren standen. Klassische Organigramme mit festen Stellenbeschreibungen passten nicht mehr zu unserem Selbstverständnis.
Also haben wir bewusst den Schritt gewagt: weg von Positionen, hin zu Rollen. Heute arbeiten wir ohne klassische Units oder Vorgesetzte. Stattdessen übernehmen Kolleg*innen Verantwortung als Projekt- oder Kundenverantwortliche oder in zentralen Rollen. Das sorgt für Klarheit, verteilt Verantwortung breit und ermöglicht es allen, ihre Stärken dort einzubringen, wo sie den größten Mehrwert schaffen.

Spannungen als Einladung zu echtem Dialog

Natürlich bringt Veränderung auch Reibung mit sich. Wenn bisherige Muster nicht mehr greifen, entsteht Unsicherheit. Genau das haben wir erlebt: Wer trifft welche Entscheidung? Welche Rolle oder welche Person ist verantwortlich? Wer hat das letzte Wort? Wo braucht es nach wie vor die Geschäftsführung?
Unsere Erfahrung: Der Schlüssel liegt darin, Spannungen nicht zu übergehen, sondern sie aktiv anzusprechen. Kleine Irritationen sind keine Störung – sondern ein Signal, dass etwas geklärt werden sollte. Mit dieser Haltung haben wir gelernt, Spannungen als Einladung zu Dialog und Weiterentwicklung zu begreifen.
An dieser Stelle war die Begleitung durch Monika Huber, Agile Coach und Expertin für kollegiale Führung, ein echter Gewinn. Gemeinsam haben wir Methoden entwickelt, die einen sicheren Rahmen für offene Gespräche schaffen. Besonders wertvoll war das „Sprechen über eigene Bedürfnisse“ – ein sachlicher Ansatz, um Unterschiede sichtbar zu machen, ohne sie persönlich zu nehmen.

Unser Kollege Ruben Renker beschreibt es so:

„Ich spüre eine Veränderung in der letzten Zeit, da meine Kollegen jetzt auf einmal das Wort ‚Spannung‘ verwenden, wenn sie etwas ansprechen möchten, das sich für sie unangenehm anfühlt. Und damit können wir Themen klären.“

Mehr Klarheit durch die Delegationsmatrix

Parallel dazu haben wir unsere Entscheidungsprozesse neu gedacht. Mit der Delegationsmatrix, einem Werkzeug aus der kollegialen Führung, wurde transparent, wer wofür zuständig ist und wann ein Abgleich sinnvoll ist.
Gerade für unsere Geschäftsführer war dies ein wichtiger Schritt.
Dazu Firmengründer David Brantzen:

„Obwohl ich meinem Team großes Vertrauen entgegenbringe, fällt es mir manchmal schwer, mich zurückzunehmen, wenn ich überzeugt bin, dass ein anderer Weg besser wäre. Ich bin noch dabei zu lernen, Themen gemeinsam zu entwickeln und Entscheidungen im Team zu treffen, und wachse Schritt für Schritt in diese Rolle hinein.“

Und Geschäftsführungskollege Heiko Cestonaro ergänzt:

„Hilfreich war vor allem die gemeinsame Reflexion zwischen uns Geschäftsführern mit Monika im Rahmen der Begleitung. Sie hat uns beide in Verantwortung genommen, um nterra zukunftssicher aufzustellen.“

Resiliente Kultur – getragen von Vertrauen

Heute sieht unsere Arbeitsweise so aus:

• Entscheidungen liegen nicht in den Händen einer „Führungskraft“, sondern in klar definierten Rollen und Kreisen.
• Mitarbeiter*innen entwickeln sich nicht entlang klassischer Karriereleitern, sondern übernehmen Verantwortung in Rollen, Projekten oder Kundenbeziehungen.
• Spannungen werden frühzeitig thematisiert, Dialoge sind fester Bestandteil unserer Zusammenarbeit.

Das Ergebnis ist eine resiliente Führungskultur, die im Alltag Orientierung gibt und auch in Krisenzeiten trägt.

Fazit: Führung als Lernweg

Für uns ist klar, dass Transformation in der Führung mehr als „nur“ ein Strukturwandel ist. Sie ist ein emotionaler Lernweg hin zu einer Haltung, die Vertrauen ins Zentrum stellt.
Unsere Erfahrung zeigt: Wer den Mut hat, diesen Weg zu gehen, stärkt nicht nur die Organisation, sondern vor allem die Menschen darin. Genau das ist der Grund, warum wir heute so arbeiten, wie wir arbeiten. Und warum wir sind, was wir sind: ein IT-Beratungsunternehmen, das gewachsen ist, ohne sein Miteinander aufzugeben.